jueves, marzo 11, 2010

Calidad de los Directivos e Impacto Organizacional

Se aprecia como las competencias y actitudes de los directivos de las organizaciones son agentes motivadores del clima organizacional e influye en la toma de decisiones y en el desempeño de todo el Talento Humano.

Fuente: Blog Salmón.
11-Nov-2009

Un reciente estudio para el Chartered Management Institute (CMI) británico, la asociación que administra estos temas, concluye que el nivel de calidad de los directivos británicos es bastante bajo.

El estudio concluye lo siguiente:

■ 68% de los directivos dicen que llegaron a sus puestos de responsabilidad por casualidad.
■ La mayoría dice que no aspiraban a puestos de responsabilidad cuando empezaron sus carreras.
■ 40% admitieron que no querían la responsabilidad de gestionar a otras personas.
■ 63% admitieron que no tenían formación en gestión.
■ Sólo el 28% tiene algún tipo de titulación de gestión.

Entre los trabajadores, esta situación también tiene impacto, con las siguientes conclusiones:

■ Casi la mitad se han marchado de un trabajo por la mala gestión de sus jefes.
■ 50% cree que podría hacer mejor trabajo que sus jefes actuales.
■ 49% admiten que preferirían una reducción de su sueldo que tener que trabajar con un jefe que toma malas decisiones.

El estudio advierte que la baja calidad de la gestión trae consigo consecuencias en la calidad de las decisiones tomadas, en la pérdida de trabajadores, en su motivación, y en el nivel de productividad. Una labor muy importante.


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lunes, marzo 01, 2010

Conocer los procesos para implementar una solución ERP

Exponemos algunas consideraciones a tomar en cuenta para implementar un ERP o sistema de alto impacto en la organización, esto es algo que trasciende los procesos y la cultura de la misma; se menciona una solución open-source que es una alternativa a tales funciones: Compiere.

Debido a la competencia, la información en manos del cliente y la compleja variedad de opciones, cada día las organizaciones están siendo más exigidas en sus procesos y por consiguiente obligadas a optimizarlos, reduciendo costos, siendo más efectivos y mejorando la satisfacción de todas las partes involucradas.

En este sentido, la organización deberá estudiar su entorno, pero también las condiciones internas, para esto existen distintas metodologías como los Mapas de Procesos y la Cadena de Valor, esta segunda es muy frecuente como insumo para el diseño organizacional, debido al potencial para demostrar sintetizadamente los vínculos e influencias de las actividades, con proveedores y clientes tanto internos como externos a la organización.

Es importante destacar que para que el producto del análisis sea de calidad y ajustado a la realidad del cliente, es fundamental contar con la participación de los “dueños” de procesos, conocedores de sus funciones y futuros usuarios de los sistemas. Además, es una manera de comprometer y responsabilizar desde el inicio al Talento Humano de la empresa con la transformación de la misma, contribuyendo a atenuar la resistencia al cambio.

Posteriormente, en la ejecución de los procesos es evidente la importancia de las soluciones ERP para la gestión, planificación y toma de decisiones dentro de las empresas.

Pues bien, vinculando los planteamientos anteriores, se aprecia lo crucial que es contar con un buen modelaje del proceso dentro del sistema ERP, su funcionamiento, sus clientes, proveedores, productos y documentos que se transfieren entre las distintas instancias relacionadas, interna y externamente a la organización.

Esto no es más que diagramar, representar, ilustrar y/o narrar el Flujo de Trabajo que se pretende modelar, este Workflow será entonces vital para el sano desarrollo y parametrización de los procesos de la organización en un sistema tan completo y potencialmente versátil como Compiere, de hecho, esta flexibilidad es una de sus grandes virtudes, transformándose en una herramienta indispensable para la planificación, control y toma de decisiones, independientemente de la naturaleza o misión de la empresa.

De hecho, es clara la orientación en este sentido de la herramienta, ya que su parametrización es a partir de estas definiciones, contrapartes y flujos de trabajo.

Otro factor importante, es que es en ese momento del proyecto de implementación, donde la empresa cliente puede aprovechar para optimizar sus ciclos, transacciones y procesos, apalancándose en los consultores y especialistas en el desarrollo del sistema.

En la medida que el levantamiento y optimización de los procesos a modelar con Compiere sea más preciso, se afianzarán dos ventajas fundamentales, primero, simplificará la fase de desarrollo y ejecución del proyecto de cara al cliente, y segundo, ofrecerá al usuario una solución tecnológica que dinamizará su proceso diario eficaz, efectiva y eficientemente.


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lunes, febrero 22, 2010

Decisiones de Comunicación en Procesos de Consultoría

El artículo de esta excelente fuente, hace referencia a algunas consideraciones a tomar en cuenta cuando como directivos se recurre a la asesoría externa, sus modalidades, modelos de comunicación, ventajas y desventajas; para finalmente obtener una recomendación de la autora al respecto.

Fuente: IESE INSIGHT
22-Feb-2010

En “The Organization of Expertise in the Presence of Communication” (“La organización del asesoramiento en presencia de la comunicación”), Flavia Roldán, del IESE, aborda una cuestión clave para los directivos que deben tomar decisiones complicadas. Cuando se necesitan la ayuda de expertos, ¿cómo obtener de ellos los informes más precisos y al mejor coste? La respuesta, según Roldán, es estableciendo cómo y cuándo han de comunicarse entre ellos.

Pros y contras
Cuando a un directivo se le presenta un proyecto, lo habitual es que solicite la opinión de varios expertos independientes. Éstos ofrecen una valoración inicial, normalmente un informe, de las perspectivas del proyecto. A partir de estas conclusiones, el directivo ha de decidir si busca otras opiniones, lo que podría aumentar el coste del asesoramiento.

A la hora de organizar y convocar a los expertos, el directivo puede permitir que trabajen por separado o se comuniquen entre ellos. Ambas opciones tienen sus ventajas, pero también sus riesgos.

Si les permite comunicarse, el directivo puede elegir cuándo: desde el principio del proceso o bien después de que cada uno haya formulado su opinión sobre el proyecto.

El directivo puede beneficiarse del intercambio de conocimiento que permite la comunicación entre los expertos. Sin embargo, también corre el riesgo de que los expertos confabulen y manipulen la información en beneficio propio. Por ello, al directivo no le queda más remedio que incentivarles para que presenten las conclusiones más exactas. Esto, en la práctica, significa un mayor coste.

Si la comunicación entre los expertos no presenta sinergias evidentes, dejarles trabajar por separado tiene sus ventajas. Para empezar, sus opiniones serán imparciales, al menos en lo que a posibles connivencias se refiere. Además, se puede cotejar los distintos informes pero se sacrifica la precisión de los datos.

La comunicación inicial del equipo sale a cuenta
Lo cierto es que normalmente existe la posibilidad de sinergias. En la mayor parte de los casos, el directivo ha de decidir cuándo aprovecharlas: ¿durante la etapa inicial de la presentación de las conclusiones, antes o después?

La investigación muestra que lo mejor es permitir que los expertos se comuniquen entre ellos en la etapa inicial. De esa manera, todos los expertos saben qué han hecho el resto y pueden coordinar mejor su actividad e informes. El resultado es que las ventajas, es decir, una mejor información, superan a los costes de una posible connivencia.

El estudio también muestra que cuanta más comunicación haya, más precisas serán las conclusiones. Permitir que los expertos se comuniquen desde el principio ayuda a optimizar las posibilidades de obtener una información de buena calidad. Así, los directivos pueden inclinar la balanza hacia los resultados, compensando el riesgo de la connivencia.

Incentivos óptimos
¿Cuáles son las implicaciones para los directivos que buscan diseñar el contrato más óptimo con los expertos externos? En primer lugar, deberían incentivarles y permitirles reunirse desde el principio para obtener las mejores conclusiones.

Segundo, pueden ofrecer a los expertos incentivos para que presenten un informe conjunto y, de ese modo, fomentar una colaboración estrecha y positiva entre ellos.

Aun así, la comunicación tiene sus desventajas. Por lo pronto, consume mucho tiempo. Además, el conocimiento de algunos expertos puede ser valioso pero demasiado específico y difícil de utilizar en otras áreas, lo que, a su vez, obstaculizaría la investigación. La organización de canales de comunicación eficientes sería el próximo paso para aquellos directivos que buscan sacar el máximo partido del asesoramiento externo.


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miércoles, enero 20, 2010

La economía más libre del mundo...

Hong Kong repite por decimosexto año consecutivo como la economía más libre del mundo, según un estudio elaborado por la Heritage Foundation y el Wall Street Journal.

La puntuación de la ex colonia británica en el Índice de Libertad Económica 2010, que evalúa a 179 economías de todo el mundo, es de 89,7 puntos, tres décimas inferior a la lograda el año pasado pero todavía claramente por encima de los países que completan el podio, Singapur (86,1) y Australia (82,6).

LOS CRITERIOS DE EVALUACION

La clasificación valora las economías mediante una decena de criterios: libertad empresarial, libertad comercial, libertad fiscal, gasto público, libertad monetaria, libertad de inversión, libertad financiera, derechos de propiedad, corrupción y mercado laboral.

La media mundial del Índice se sitúa en los 59,4 puntos y los autores destacaron especialmente la competitividad del régimen fiscal de Hong Kong y la flexibilidad de su mercado laboral, con mano de obra cualificada.

EN LATINOAMERICA

Entre los países latinoamericanos, Chile es el primero que aparece en la lista, en décima posición y con una puntuación total de 77,2 puntos, 1,1 enteros menos que el año pasado, mientras que España se encuentra en el lugar 36, con 69,6 puntos, medio punto menos que en 2009.


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sábado, enero 09, 2010

Índice Big Mac


La gráfica muestra, según la revista The Economist, una evaluación del poder de compra de algunas economías de acuerdo al costo del célebre Big Mac, obteniéndose la paridad cambiaria con el dólar norteamericano.


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jueves, diciembre 31, 2009

FELICIDADES EN NAVIDAD Y EN EL 2010


De parte de los editores de este blog, tengan todos los lectores nuestros deseos de haber tenido una FELIZ NAVIDAD, que el 2010 sea pleno de buena salud, prosperidad, éxito en los proyectos y que tengamos la capacidad para tomar acertadas deciciones en nuestras empresas y organizaciones.


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lunes, diciembre 28, 2009

Otros libros del 2009 recomendados

Seguidamente otro listado de Libros interesantes del 2009 en el campo organizacional, en esta oportunidad, según la revista América Economía. En lo particular me parece interesante el 3, el 9, y vemos que existe coincidencia con otra lista ya publicada en este blog, en el número 10.

1. "The Necesary Revolution", de Peter Senge.
Un camino para el cambio en pro de un futuro sostenible es lo que propone este libro escrito por Peter Senge. La Revolución Necesaria muestra la sociedad actual y su entorno, provocando una reflexión sobre el rol de cada uno, el de las organizaciones y el de empresas en particular, en la sostenibilidad del status quo. “De manera amena provoca la reflexión sobre lo bueno, lo malo y lo feo de nuestro presente. Creo que es lectura obligada para profesionales, administradores y gerentes y, por supuesto, para quienes enseñamos administración”, dice Virginia Lasio, directora de Espae-Espol de Ecuador. Nuevamente, la complejidad y la necesidad de innovación que impone el caótico entorno y la seria problemática ambiental, generan un llamado de urgencia para que el empresariado actué de una manera socialmente responsable, y con la protección del medio ambiente como prioridad. “Es el cambio que necesitamos en los negocios, para poder sortear el cambio climático”, asegura Diego Cardona, director de la Escuela de Administración de la Universidad del Norte de Colombia.

2. "Nudge", de Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein.
El concepto de nudge, literalmente “ligero empujón”, sirve de base a las propuestas de Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein, quienes afirman que cada persona es propensa a cometer errores, debido a que, muchas veces, se deja influenciar por una serie de percepciones equívocas. En Nudge, los autores invitan a que individuos y organizaciones, tanto privadas como públicas, se esfuercen por orientar las decisiones de otros seres humanos, a fin de ayudarlos a mejorar sus vidas. “Este libro permite entender como tomar decisiones en diversos ámbitos personales y profesionales, reconocer sesgos y distorsiones para mejorar nuestras decisiones y sus impactos en el bienestar personal y colectivo”, explica Lasio.

3. "Outliers, The Story of Success", de Malcolm Gladwell.
¿Por qué hay personas que, por una u otra razón, son tan brillantes? ¿Por qué existen seres humanos tan extraordinarios y enigmáticos? Tras descubrir la frustración que sentía acerca del modo en que se suele explicar la vida de personas muy exitosas, Malcolm Gladwell escribió Outliers, libro en el que explora las historias de los grandes jugadores de fútbol, la peculiar infancia de Bill Gates, qué convirtió a los Beatles en el mejor grupo de rock, y qué distingue a los pilotos que estrellan aviones de los que no. A través de su viaje por el mundo de los “fueras de serie”, Gladwell convence al lector de que su modo de pensar en el éxito es erróneo. “El autor analiza casos como Bill Gate o The Beatles, y muestra que, en realidad, los fuera de serie son gente que logró su nivel después de ¡10.000 horas de practica!”, comenta Gabriel Hidalgo, director de la incubadora de negocios Octantis.

4. "Game Changer", de A.G. Lafley y Ram Charam.
En un mundo de cambios sin precedentes, la innovación es la mejor manera de ganar. Para ello, debe estar integrada al día a día de las empresas, a la gerencia de largo plazo, y al trabajo central de cada líder. “En Cambio de Juego, A.G. Lafley y Ram Charam muestran cómo la innovación es una forma intencional, disciplinada, confiable y repetible de convertir ideas en utilidades de manera consistente y continua”, dice Hidalgo. Ambos autores combinan sus experiencias e investigaciones para enseñar la habilidad -y el coraje- para transformar negocios lánguidos en nuevas fuentes de crecimiento. El libro está orientado a emprendedores de negocios de consumo y retail, emprendedores corporativos y líderes del sector empresario en materias de innovación.

5. "El Gran Interruptor", Nicholas Carr.
Un incisivo análisis de cómo la nueva ola de la revolución informática redefine negocios, sociedad y cultura, de la mano del gran computador universal (World Wide Computer), plantea Nicholas Carr en su libro El gran interruptor. El autor ahonda en el papel actual que juega Internet, en los grandes proveedores de servicios de red, y en las consecuencias económicas y sociales que traerán las transformaciones tecnológicas. El texto es recomendable para los interesados en las tendencias y el examen de las variables tecnológicas de los escenarios futuros.

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6. "Animal Spirits", de George Akerlof y Robert Shiller.
La crisis ha evidenciado que la psicología juega un destacado papel en el devenir económico de los países. Un espíritu animal mueve los hilos de la finanzas internacionales. Pero, ¿cuál es ese espíritu? George Akerlof, premio Nobel de Economía y Robert Shiller, autor y académico, retan con este libro las teorías liberales vigentes hasta antes de la crisis y plantean una nueva visión que transformará la economía mundial. Animal Spirits ofrece las pautas para entender mejor la economía y la psicología humana que la dirige, y muestra una nueva forma de capitalismo que tendrá que emerger después de la crisis vivida.

7. "El Lado Oscuro de la Economía", de Juan Tugores.
La economía no es una materia esotérica, ni sofisticada ni incomprensible. Es una ciencia que requiere estudio y que, al mismo tiempo, debe ser utilizada como única herramienta para salir de la crisis mundial. En El Lado Oscuro de la Economía, Juan Tugores aboga por la divulgación y el conocimiento de la ciencia económica como método fundamental para solucionar el desorden financiero, y presenta una hoja de ruta en la que se revisan las cuestiones de mayor relevancia actual. Un libro que demuestra que la educación económica es tan o más fundamental que cualquier otra para tomar las decisiones aparentemente más simples.

8. "El Estallido de la Burbuja", de Robert Shiller.
Además de amenazar con colapsar la economía y hundir el sistema financiero, la crisis subprime generó graves problemas en la vida de millones de personas. El Estallido de la Burbuja, de Robert Shiller, revela los orígenes de la misma y propone soluciones audaces para resolverla. El autor apuesta por una respuesta contundente y por una remodelación estructural de las instituciones financieras, ambas vistas como soluciones necesarias para reconducir la situación y recuperar la confianza de los ciudadanos.

9. "The Back of the Napkin", de Dan Roam.
El pensamiento visual y la idea de resolver problemas mediante dibujos, es el tema que profundiza The Back of the Napkin o La clave es la Servilleta, de Dan Roam. El pensamiento visual significa aprovechar la capacidad innata para ver -tanto con los ojos como con el ojo de la mente- ideas que, de otro modo, serían invisibles. Luego, desarrollarlas rápida e intuitivamente y compartirlas con otras personas de una manera que ellos puedan “captar” de manera simple. "El libro destaca la importancia de las presentaciones sintéticas para transmitir ideas, es simple pero conceptual, ayuda a pasar del terreno de lo abstracto a aspectos operativos", señala el académico del IAE Business School, Eduardo Fraccia.

10. "Lords of Finance", de Liaquat Ahamed.
Calificado como el mejor libro de negocios de 2009, según el Financial Times y el banco estadounidense Goldman Sachs, Lords of Finance trata el periodo antes de la Gran Depresión del siglo pasado, a través de los presidentes de los bancos centrales que dice intentaron evitarlo. De esta forma, el libro se centra en las historias del enigmático Montagu Norman del Banco de Inglaterra, la xenófoba Émile Moreau de la Banque de France, la arrogante Hjalmar Schacht del Reichsbank, y Benjamin Strong del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, cuya fachada era la de un hombre enérgico, y la unidad enmascarada de uno profundamente herido y sobrecargado. A pesar de sus diferencias, los líderes estaban unidos por un miedo común: que la mayor amenaza para el capitalismo era la inflación, y por una visión común, la solución era volver atrás el reloj y regresar al mundo al patrón del oro.


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lunes, diciembre 14, 2009

Paul Samuelson

A los 94 años se va el Nobel de Economía del año 1970.

Fuente: Blog Salmón.
14-Dic-2009.

Entre sus numerosos y notables artículos desde el corazón de su sabiduría, en octubre del año pasado Paul Samuelson escribió Adiós al capitalismo de Friedman y Hayek, asestando un duro golpe a las ideas neoliberales que nos sumergieron en la actual crisis económica global. Y cuando para muchos la actual crisis era un fenómeno transitorio y de poca gravedad, Samuelson no dudó en señalar que esta crisis era el trabajo de unos monstruos diabólicos”:

“Los genios de la ingeniería financiera crearon un monstruo a lo Frankenstein, que después no supieron cómo gobernar. Toda la burbuja del sector inmobiliario se creó y nadie hizo nada para detenerla. Nadie aprendió la lección de Long-Term Capital Management, de 1998, y así se dieron en el mundo excesos increíbles de apalancamiento sin que nadie supiera lo que se estaba haciendo. Era como operar con los ojos vendados, y nadie aprendió nada de ello”
Paul Samuelson falleció ayer, a los 94 años, y hasta el mes pasado daba charlas y entrevistas. Su mérito fue trasladar a la teoría económica a la comprensión de un análisis matemático simple, y por ello recibió el Premio Nobel en 1970. Desde las teorías de Adam Smith y Ricardo, a los modelos de Walras, Pareto y Wicksell, en su análisis matemático desarrolló la síntesis neoclásica, demostrando que este aparato se puede emplear cuando las economías se ubican cerca del pleno empleo, pero no cuando se vive un fuerte desempleo.

Samuelson no trabajó sólo con las clásicas teorías de oferta y demanda, sino también con las teorías del bienestar, la elección pública, los ciclos económicos y las finanzas públicas. Su tesis doctoral para la Universidad de Harvard se conoce hoy con el título de Fundamentos del Análisis Económico, una obra clave para el estudio de la economía, en la cual su autor sintetiza muchos de los métodos de la teoría y el análisis económico.

Pero este libro es demasiado especializado. Por eso cuando su mujer, Marion Crawford, dio a luz trillizos (aumentando de 3 a 6 la cantidad de hijos y requiriendo 300 pañales a la semana), sus amigos le sugirieron escribir un texto simple de economía, para superar los problemas financieros. Así publicó el manual de economía que tiene más de 50 re-ediciones y que ha sido traducido a más de 40 idiomas.

Son muchos los aportes teóricos de la monumental obra de Samuelson, marcados por su experiencia de la Gran Depresión, de haberla vivido y de haberla sufrido. Es justamente para comprender sus causas y lograr evitarla, que entró a estudiar economía a la Universidad de Chicago, donde siempre tuvo grandes discusiones con Milton Friedman, fundamentalmente en el ámbito del rol del Estado en la actividad económica.

Samuelson no rechaza la idea del individuo racional que persigue su propio interés. Pero recuerda a sus colegas que no siempre las personas actúan racionalmente. De ahí que rechace el determinismo económico y señale la importante influencia del azar.

Según Samuelson, en el sistema económico hay desequilibrios, y no siempre se recibe lo que se aporta. Algunos individuos tienen más suerte que otros y esto amplifica las desigualdades. De ahí que sea necesaria la intervención del Estado para reducirla y equilibrar los niveles de vida. El artículo que escribió el año pasado sobre Friedman y Hayek es muy clave para comprender la actual crisis. El año pasado, cuando gran parte negaba que hubiera crisis, quizá muchos lectores no lo tomaron en cuenta. Hoy, cuando vemos que la crisis está recién comenzando, es un texto crucial.

En la entrevista reseñada a principios de año y realizada por el Asahi Shimbun de Japón, destacamos estas líneas de Samuelson:

Esta es definitivamente la peor crisis desde la Gran Depresión, con la diferencia de que esta vez es mundial. Cuando George W. Bush se convirtió en Presidente el año 2001, heredó un país con superávit fiscal y un presupuesto balanceado. Bush dejó al país con una tremenda deuda, y con problemas por todos lados. Reagan no era mal actor de cine, pero su giro hacia la derecha, más bien, hacia la extrema derecha, con el predominio de la teoría de la oferta, nos tiene en esta situación crítica donde el país entero está en llamas”.
Cuando recibió el premio Nobel de Economía en 1970 por su desarrollo de la teoría económica estática y dinámica, la Real Academia Sueca recalcó “por haber hecho más que cualquier otro economista contemporáneo para aumentar el nivel del análisis científico en la teoría económica”. Por eso que Joaquín Estefanía lo llama El mejor economista de la historia


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martes, noviembre 17, 2009

Culmina la Mega Fusión AOL-Time Warner


Time Warner se desprenderá de AOL el próximo 9 de diciembre, culminando lo que en el 2001 fue la mega fusión.

17-Nov-2009.

Nueva York.- Time Warner anunció hoy que la segregación de su división de Internet AOL tendrá lugar el próximo 9 de diciembre, cuando los inversores recibirán una acción de esta última por cada once que tengan del grupo de medios de comunicación.

Según detalló Time Warner en un comunicado emitido tras el cierre del mercado, las acciones de AOL cotizarán en la Bolsa de Nueva York a partir del 10 de diciembre bajo el símbolo de "AOL".

Con esta segregación se pondrá fin a una operación que protagonizaron ambas empresas en 2001 y que en su día fue la mayor fusión de la historia, valorada en más de cien mil millones de dólares, informó Efe.

Recientemente, el propio grupo de comunicación reconoció que parte del empeoramiento de sus cuentas se debía a la mala evolución del negocio AOL, que en el tercer trimestre del año perdió 400.000 suscriptores, al tiempo que sus ventas publicitarias descendieron 18%.

El pasado mayo, Time Warner ya anunció que planeaba la segregación de AOL para dejarla como una compañía independiente y cotizada en bolsa una vez completado el proceso.

Time Warner y AOL se fusionaron en 2001, cuando esta última compañía estaba considerada el proveedor líder en Estados Unidos de servicios en Internet, pero en años posteriores fue perdiendo relevancia y suscriptores, por lo que orientó su estrategia de negocio hacia la publicidad en la red.

Las acciones de Time Warner, propietaria de las cadenas de televisión CNN y HBO y de los estudios cinematográficos Warner Brothers, entre otros activos, subieron hoy 1,25% en la Bolsa de Nueva York, donde en lo que va de año se han revalorizado 7,2%.


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miércoles, octubre 28, 2009

Síntomas en el lugar de trabajo

Algunos factores indicativos de clima organizacional de que el lugar de trabajo tiene problemas y necesita ayuda.

■ Demasiadas reuniones que pierden el tiempo.
■ La gente no se habla.
■ Estallidos emocionales son más comunes.
■ La gente tiene miedo.
■ Todo necesita la aprobación de los jefes.
■ La gente está estresada.
■ Se establecen mentalidad de silo, es decir, los empleados se limitan a cuidar sólo de su área y se olvidan de la empresa.
■ El pánico es normal.


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martes, octubre 13, 2009

Más del NOBEL de Economía 2009

Algunos datos adicionales de las teorías e impacto de los trabajos merecedores del Premio Nobel de Economía 2009. Si bien existen importantes críticas a la entrega de este premio debido a que existen argumentos que plantean que la economía no es una ciencia pura como la química o la física y a que muchos de los trabajos son basados empiricamente, adicionalmente, se ha argumentado la existencia de un criterio político para la asignación del premio, dejando de lado otros importantes estudios, dependiendo de la situación del entorno económico global y de intereses e ideas que eventualmente se desean impulsar. De cualquier manera, no deja de ser interesante los temas y conclusiones que se han generado desde su primera entrega en 1969.

Fuente: Wall Street Journal.
13-Oct-2009.

Dos economistas estadounidenses, Elinor Ostrom y Oliver Williamson, que estudian la forma en que se toman las decisiones fuera de los mercados y sobre las que se basan muchos otros economistas, fueron galardonados el lunes con el Premio Nobel de Economía de 2009.

Ostrom, profesora en la Universidad de Indiana, en Bloomington, es la primera mujer en ganar el premio en esta categoría. Hasta hoy, el premio había sido concedido a 62 hombres desde que fue lanzado en 1969 para celebrar el 300 aniversario del banco central sueco. El comité de jueces citó "su análisis sobre el gobierno económico, especialmente de los bienes comunes", la manera en que los recursos naturales son gestionados como recursos compartidos. Según la economista, se trata de un área de investigación relevante en las cuestiones relativas al calentamiento global y sugiere que las decisiones de las personas pueden resolver el problema incluso cuando los gobiernos tratan de alcanzar un acuerdo internacional.

Ostrom "desafió el conocimiento convencional de que la propiedad común está mal gestionada y que debería ser regulada por autoridades centrales o ser privatizada", dijeron los jueces del Nobel. Sin embargo, numerosos estudios demostraron que la propiedad administrada por usuarios –como bancos de peces o áreas forestales— es en la mayoría de los casos mejor manejada que lo que las teorías comunes predecían. Ostrom concluye que los resultados son en muchos casos mejores que lo que predicen las teorías estándares. Por ejemplo, señala que "los usuarios de recursos frecuentemente desarrollan sofisticados mecanismos para tomar decisiones e implementan normas para lidiar con los conflictos de interés".

Ostrom, que fue entrevistada por teléfono durante la conferencia de prensa que anunció el galardón, en Estocolmo, describió el premio como "una inmensa sorpresa" y dijo que seguía un poco "en estado de shock".

Su doctorado es en ciencias políticas, pero se considera una economista política.

Williamson, que enseña en la Universidad de California, en Berkeley, fue premiado por "su análisis de gobierno político, especialmente los límites de la empresa", o en otras palabras, la razón por la que algunas decisiones económicas son tomadas en los mercados y otras dentro de una empresa.

"La desventaja de los mercados es que a menudo involucran regateo y desacuerdos", dijeron los jueces. "La desventaja de las compañías es que pueden abusar de la autoridad, que mitiga la controversia. Los mercados competitivos funcionan bastante bien porque los compradores y vendedores pueden recurrir a otros socios de corretaje en caso de desacuerdo. Pero cuando la competencia es limitada, las firmas están mejor posicionadas para resolver los conflictos que los mercados. Una predicción clave de la teoría de Williamson, que también ha sido probada empíricamente, es que como consecuencia que la propensión de los agentes económicos a llevar a cabo sus transacciones dentro de los límites de una empresa aumenta junto con las características de sus activos".

El Premio Nobel de Economía es el único de los seis que no fue creado en el testamento del empresario sueco Alfred Nobel, en 1896, y es conocido oficialmente como el Sveriges Riksbank en Ciencias Económicas en Memoria de Alfred Nobel.

Los dos economistas compartirán un premio de 10 millones de coronas suecas (unos US$1,4 millones). Ostrom dice que espera poder dedicar este dinero a la investigación y a ayudar a estudiantes de postgrado.


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lunes, octubre 12, 2009

NOBEL de Economía 2009

Dos estadounidenses Oliver Williamson y Elinor Ostrom, primera mujer recompensada con este galardón, ganaron el Premio Nobel de Economía 2009 por sus trabajos sobre la gobernanza económica, indicó el lunes el jurado del Nobel.

“La investigación de Elinor Ostrom y Oliver Williamson demuestra que el análisis económico puede arrojar luz en la mayoría de las formas de organización social”, explicó el jurado al justificar su decisión.

Ostrom, de la Universidad de Indiana (centro de EEUU), “demostró que las copropiedades pueden ser administradas en forma eficaz por asociaciones de usuarios“.

Williamson, de la Universidad de Berkeley (oeste de EEUU) y nacido en 1932, “probó que los mercados y las organizaciones jerárquicas, a imagen de las empresas, tienen estructuras de gobernanza alternativas que difieren en su forma de resolver los conflictos de interés”.

Elinor Ostrom, nacida en 1933, es la primera mujer que recibe el Premio Nobel de Economía.

Oficialmente denominado “Premio del Banco de Suecia en ciencias económicas en memoria de Alfred Nobel”, el Nobel de Economía se entrega desde 1969 y es el único que no había sido previsto en el testamento del industrial y filántropo sueco.

Los ganadores recibieron una recompensa de 10 millones de coronas suecas (1.440.000 dólares, 970.000 euros).

El Nobel de Economía es objeto de una notable hegemonía de Estados Unidos, que tiene 45 laureados sobre un total de 64.


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viernes, octubre 02, 2009

Mejores Libros de Finanzas 2009

A continuación la lista de seis finalistas de la selección de los mejores libros de finanzas según el Financial Times.

Fuente: El Blog Salmón.
02-Oct-2009

+ Lords of Finance, de Liaquat Ahamed, que trata el periodo antes de la gran depresión del siglo pasado, a través de los presidentes de los bancos centrales que dice intentaron evitarlo.
+ Good Value, de Stephen Green, el presidente del banco británico, HSBC, nos da una visión personal del dinero y de la ética.
+ Imagining India, de Nandan Nilekani, el multimillonario fundador de Infosys Technologies, una de las más grandes en el outsourcing de servicios tecnológicos a multinacionales, nos da su visión del futuro de la India.
+ The Match King, de Frank Partnoy, que nos da la historia de Ivar Krueger, el empresario que sufrió el desplome de su imperio empresarial y que algunos dicen que fué uno de los primeros ponzi, aunque no el único.
+ Animal Spirits, de George Akerlof y Robert Shiller, que trata de la nueva forma del capitalismo que tendrá que emerger después de la crisis vivida.
+ In Fed We Trust, de David Wessel, dando su análisis del desarrollo de los acontecimientos que resultaron en el crash financiero.


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lunes, septiembre 28, 2009

Países que apoyan la labor Empresarial


Lo que sigue son comentarios referentes al ranking de apoyo empresarial por parte de los países, según datos del Banco Mundial.

Fuente: Blog Salmón.
28-Sept-2009.

La revista, The Economist, trae un estudio del Banco Mundial sobre los países que más apoyan el labor empresarial y los que más han cambiado sus regulaciones para eliminar los obstáculos que países ponen en su camino.

En el Estudio se analiza los países que más cambios de regulación han introducido para mejorar la situación de los empresarios y del establecimiento de las empresas.

Como vemos en el gráfico, los países que más han mejorado son los más pobres, que han sido muy activos en el último año mejorando sus regulaciones para facilitar el sector privado. Buenas noticias, siendo países que están muy necesitados de inversión y de mecanismos para la creación de riquieza y de desarrollo.

El análisis tiene en cuenta diez indicadores de la regulación de los negocios, incluyendo los siguientes:


El tiempo y coste necesario para hacer frente a los requerimientos gubernamentales para iniciar un nuevo negocio.
El tiempo y coste necesario para hacer frente a los requerimientos gubernamentales para operar un negocio.
Negociar a través de distintas fronteras.
El pago de impuestos.
El cierre de un negocio.
Este análisis no tiene en cuenta elementos macroeconómicos, que incluyen los siguientes:

La política macroeconómica de los gobiernos.
La calidad de la infraestructura.
La volatilidad de la moneda.
Las percepciones de los inversores.
Los niveles de crimen.
Hay otros estudios que tienen en cuenta estos elementos.

Como dice el Estudio, las economías necesitan reglas y regulaciones que son claras, eficientes y fáciles de seguir para todos.

Este tipo de regulaciones son muy importantes para que inversores internacionales sean atraídos a países, cuando están tomando sus decisiones de dónde invertir. En estos momentos de dificultado financiera, es importante experimentar el máximo de inversión para ayudar al crecimiento, a la reducción del desempleo y a reactivar la economia en general.


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martes, septiembre 08, 2009

Ranking de Competitividad de países


Primeros puestos del ranking de competitividad en países, período 2009-2010, según FORO ECONÓMICO MUNDIAL (FEM); según los criterios que se enuncian a continuación.


+ Instituciones.
+ Infraestructura.
+ Estabilidad macroeconómica.
+ Salud y educación primaria.
+ Educación secundaria y formación.
+ Eficiencia de los mercados de los productos.
+ Eficiencia en el sector laboral.
+ La sofisticación del mercado financiera.
+ Preparación tecnológica.
+ Tamaño del mercado.
+ La sofisticación de los negocios.
+ La innovación.

En relación al posicionamiento de Venezuela en este ranking, extraemos de la prensa del día la siguiente reseña:

En principio, definamos como competitividad el conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. La productividad, en cambio, determina el nivel de prosperidad que una economía puede alcanzar de forma sostenible en el tiempo.

Venezuela no tiene buenos indicadores en ambos escenarios. De hecho, se encuentra entre los países menos competitivos del mundo.

Así lo demuestra el Índice Global de Competitividad 2009-2010 realizado por el Foro Económico Mundial (World Economic Forum), sobre la base de encuestas en 133 países, a través de las cuales son medidas las fortalezas de 12 pilares esenciales para la competitividad. Entre éstos destacan la infraestructura; la estabilidad macroeconómica; la educación; el sector salud, el tamaño del mercado, la tecnología y la innovación.

La Venezuela de los tiempos de transición al socialismo ocupa la posición 113 (de 133). Pero este es el resultado de una tendencia que ha venido mostrando durante los últimos años.

En comparación con el estudio del año pasado descendió ocho puestos en el ranking, y ahora se parece más -en términos de competitividad- a países como Ghana, Nicaragua, Mongolia y Etiopía.

El informe especifica que la nación bolivariana ha caído en el ranking "a pesar de algunas mejoras marginales en la estabilidad macroeconómica y la calidad de la infraestructura".

Las encuestas que realizó el Fondo Económico Mundial también demuestran que Venezuela se encuentra en plena transición hacia una leve mejora en términos de desarrollo. Está acompañada en este contexto de países como Paraguay, Guatemala, Jamaica, Qatar y Siria.

El análisis describe que en el país existe poca calidad en el ambiente institucional, la cual se refleja en las preocupaciones de parte de la comunidad empresarial, sobre el respeto a las reglas del juego, la imparcialidad y en la eficacia del Gobierno. La violencia y los índices de criminalidad también están incluidos entre los factores que inciden en el bajo ranking.

Otro de los factores desfavorables para la competitividad es la poca eficiencia del mercado venezolano. Según el estudio, Venezuela es el país menos eficaz en el sector laboral y ocupa el lugar 133 del ranking, mientras que en la eficiencia del mercado de bienes se ubica en el puesto 132.

Dice el informe que el mercado financiero tampoco alcanza niveles de sofisticación satisfactorios; que hay estándares pobres de educación básica y superior, y que la infraestructura todavía está por desarrollarse. Recomienda que "las crecientes distorsiones de la economía venezolana requieren reformas estructurales urgentes".


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viernes, septiembre 04, 2009

Gestión de los recursos 2.0 en las Organizaciones

El siguiente artículo reseña el impacto de las tecnologías y en concreto de los recursos web 2.0 en las funciones y procesos de las organizaciones, su complejidad, maneras de implementar y potencial resultado.

Fuente: Seis maneras de hacer funcionar a la Web 2.0, McKinsey, febrero de 2009.
Mientras la popularidad del uso de herramientas de la Web 2.0 crece, las empresas toman nota de la intensa participación de los consumidores, la creatividad que surge en torno a estas tecnologías y analizan cómo aprovecharlas internamente. En el mundo, el gasto en estrategias corporativas 2.0 ya alcanza los U$S 1.000 millones y se espera que la cifra crezca más de un 15 por ciento anual durante los próximos cinco años, a pesar de la actual recesión.

Pero ¿de qué hablamos cuando hablamos de Management 2.0? “Lo central es entender que el cambio que trae una gestión empresarial 2.0 es cultural, de prácticas, sensibilidades y valores; no un cambio tecnológico. Una empresa no se va a volver 2.0 gracias a un blog, sino por generar el fenómeno de comunidad colaborativa”, conceptualiza Juan Carlos Lucas, director de Innova Consulting y mentor del primer posgrado en Management 2.0 del país, que dicta la Universidad Torcuato Di Tella. Dentro de esa visión se enmarca el uso de una gama amplia de tecnologías para la gestión como: blogs, wikis, podcasts, etiquetado de información, redes sociales, foros e intranets participativas, entre otras, que se distinguen por el alto grado de participación que exigen de los usuarios para ser eficaces.

Sin embargo, a nivel local su adopción es todavía incipiente. Para este informe, Information Technology se contactó con más de una decena de CIOs de las principales compañías de la Argentina a fin de conocer su grado de avance hacia este modo de gestión. Las respuestas, en la mayoría de los casos, fueron: “Todavía no las usamos”, “estamos evaluando alternativas” o “recién empezamos a probarlo”.

En ninguno de los casos, hubo una negativa a considerar estas herramientas, pero prevalece un arranque tímido en un contexto donde las prioridades están puestas en capear la crisis mundial. Sobre el grado de adopción, según una encuesta que realizó la consultora Deloitte sobre 500 ejecutivos en Estados Unidos, el 55 por ciento de ellos admitió que sus empresas no tienen una política oficial de redes sociales y que el 22 por ciento manifestó que desea utilizarlas, pero no saben cómo hacerlo. El costado alentador de la encuesta es que el 30 por ciento dijo que el empleo de las redes forma parte de su estrategia de negocios y un 23 por ciento que usa las herramientas 2.0 para construir su marca, comunicar internamente y contratar empleados.

2.0 criolla
En la Argentina, la firma de venta de artículos de oficina Officenet Staples presenta uno de los casos más maduros. La empresa utiliza desde hace más de cinco años todo tipo de herramientas y hasta crearon un puesto que se encarga de liderar las iniciativas 2.0. “Nos gusta emplear el concepto de personas conversando y creando una cultura empresarial de participación. Los 300 empleados de la compañía somos voceros en la vida real y virtual, y por eso es positivo generar espacios donde se pueda conversar realmente”, sostiene Sebastián Paschmann, gerente a cargo de las iniciativas 2.0.

En la megalibrería, la batería 2.0 es completísima y una de las herramientas más difundidas es el blog. La primera línea gerencial recurre a ellos para compartir sus experiencias profesionales con empleados y con la comunidad empresarial en general. También existen blogs por área, como sucede con Recursos Humanos, Catálogo Interno y Logística. “Hace poco la gerencia de Abastecimiento vino a plantear que necesitaba una herramienta para comunicarle al resto de la organización cuándo un producto está disponible y juntos estamos evaluando la mejor alternativa. Para producir un blog o cualquier otro instrumento de comunicación tiene que existir una necesidad anterior a su desarrollo”, explica Paschmann. Actualmente, más del 40 por ciento de la compañía visita con frecuencia el blog corporativo —Officenet.blogspot.com— y también están probando un servicio de micromensajes cerrado llamado Yammer (similar a Twitter), donde cada empleado cuenta en qué está trabajando y se pueden intercambiar opiniones en tiempo real. Además, para la comunicación externa con clientes y potenciales clientes, existen dos blogs con consejos: Yoimpresora.com.ar, dedicado al mundo de la impresión, y ahorroenlampresa.com, que ayuda a hacer eficientes los gastos de oficina.

Simple, cerca y riesgoso
En la firma de consumo masivo Unilever y en la petrolera YPF se entrelazan muchas herramientas colaborativas para la gestión diaria interna y de cara al cliente. En Unilever, estas estrategias son impulsadas desde el área de recursos humanos bajo el nombre de Agile Working: “Buscamos simplificar y reducir las distancias desde todo punto de vista —físicas y culturales—, logrando una mejora sustancial en la dinámica de trabajo en equipo a nivel corporativo. De cara al cliente, son alternativas que se suman a las tradicionales y nos permiten estar más integrados con nuestros socios y la comunidad en general”, describe Pablo Maidana, gerente de Tecnología de Unilever.

En Unilever se emplean herramientas comerciales implementadas a nivel global, que en su mayoría son de Microsoft —MS-Communicator, MS-Livemeeting y BT-Meet Me, entre otros—. “Usamos mensajería instantánea corporativa, servicios de conferencias de video y de voz vía web y mantenemos reuniones online frecuentemente. También implementamos un calendario compartido y un directorio telefónico corporativo, que pueden ser modificados por los distintos usuarios de la compañía”, describe Maidana. Actualmente, Unilever está dando un paso más, y ya comenzó la migración de su Intranet a Microsoft SharePoint, que soportará servicios de wikis y blogs entre otros.

También YPF está en camino hacia una nueva manera de trabajar. Al igual que Unilever, usa las mismas herramientas que su casa matriz de Madrid y utiliza una plataforma de Microsoft para compartir información internamente, aunque todo el contenido es desarrollado por los distintos departamentos locales, en especial el de Comunicación. Su intranet se denomina YPFNet, y desde allí se comparten mejores prácticas, información sobre lanzamientos internos y externos, y papers de gestión del conocimiento.

La herramienta más usada es el correo electrónico, pero muy diferente al típico e-mail de texto plano. “Son comunicaciones interactivas que suelen contener videos desarrollados especialmente para compartirlos por e-mail, que grafican cada noticia e invitan al intercambio de opiniones. Por ejemplo, está circulando un video muy completo de cómo serán las oficinas a las que nos mudaremos en breve a Puerto Madero y de las nuevas prácticas que traerá esa mudanza, como por ejemplo que vamos a un concepto de oficina sin papeles, que fomentará mucho la comunicación online”, explica Giselle Mastrandrea Garay, jefa de Marketing, Publicidad y Medios de YPF.

Además, la empresa está incluyendo en las promociones para clientes muchas piezas de la era 2.0, como fotoblogs, blogs de productos, posibilidad de interacción en la página web del producto y desarrollo de videos. “Vamos incorporando secciones a nuestro portal y, pronto, para aquellos que siguen el Turismo Carretera en nuestra página, habilitaremos los comentarios para que los fanáticos puedan armar una especie de foro”, informa la ejecutiva.

Pero hasta los usuarios más entusiastas reconocen que este paradigma, donde todo se ve y todo se dice puede generar inconvenientes en la reputación de la compañía. Un informe de la empresa McKinsey sostiene que lograr el equilibrio entre la libertad y el control en un ámbito de gestión 2.0 no es sencillo. También el informe citado de Deloitte arroja que casi las tres cuartas partes de los empleados están de acuerdo con que es muy fácil dañar la reputación de una empresa.

“Si bien la decisión de publicar videos, imágenes, experiencias y observaciones a los sitios de redes sociales es personal, un solo acto puede crear consecuencias éticas para los individuos y para las organizaciones. Es importante para los ejecutivos ser conscientes y elevar la discusión acerca de los riesgos asociados a los más altos niveles del liderazgo”, opina en el estudio de Deloitte la investigadora Sharon Allen.

Paschmann, de Officenet Staples, advierte otro riesgo: no plasmar en hechos lo discursivo. “Un discurso vacío puede hacer el efecto contrario en la comunicación, causando un daño a la credibilidad del mensaje. Todas las personas deben sentir que sus aportes valen. El riesgo permanente es hablar y no conversar”, sostiene.

Prohibido obligar
Una ley para que la gestión de colaboración funcione es no obligar a los empleados a sumarse a las iniciativas o al uso de las herramientas propuestas. Las empresas consultadas recalcan que el uso debe ser estrictamente voluntario y que, de ser obligatorio, puede perder su esencia. “En Unilever es totalmente opcional, por lo que el grado de empleo de estos servicios ha ido creciendo gradualmente en base al convencimiento de las personas de que aportan de una forma u otra a la simplicidad y productividad”, cuenta Maidana.

En el caso de YPF, el área de Recursos Humanos concientiza sobre los múltiples beneficios que trae aparejado “sumergirse” en el mundo 2.0, pero tampoco se impone el modelo. Entonces, ¿se pueden establecer prácticas de Management 2.0 en todo tipo de organizaciones? “Me gustaría decir que sí, pero la verdad es que es más afín a empresas en las que la cercanía y sintonía con el cliente y el empleado son valoradas. Por ejemplo, una empresa monopólica que puede darse el lujo de maltratar no necesita las prácticas de la web 2.0 que potencian la apertura, la transparencia y la colaboración horizontal”, opina Juan Carlos Lucas, de la Universidad Di Tella. El gerente de Officenet Staples, por su parte, agrega: “A una empresa que viene de una cultura del control se le hará cuesta arriba implementar con éxito este concepto, que conlleva una nueva manera de hacer negocios”.

A fuego lento, pero continuo, se cocina una nueva manera de concebir el gerenciamiento. En un contexto recesivo, quizá sean estas alternativas que conllevan baja inversión y que son fácilmente adaptables a la infraestructura existente, las que encuentren por fin su lugar. Al respecto, Paschmann reflexiona: “En unos 10 años no existirán tantos departamentos separados, sino proyectos interdisciplinarios con menos barreras y proyectos logrados por la fuerza de la colaboración”.

Claves para una estrategia 2.0
La consultora McKinsey identificó seis reglas para que una estrategia de gestión 2.0 pueda prosperar en una compañía: La transformación a una cultura 2.0 requiere fuerte compromiso del top management. Los proyectos 2.0 son vistos a menudo como experimentos y los líderes quieren probar las tecnologías sin su activa intervención. El éxito de la participación de los empleados, requiere que los altos ejecutivos se conviertan en modelos de conducta a través de estos canales informales. Las mejores prácticas provienen de los usuarios, pero necesitan ayuda para triunfar.

La organización no debe imponer las herramientas que cree que los usuarios necesitan. Ellos están en las “trincheras”. Tampoco se debe temer a probar cosas y, si no sirven, se deberá pasar a las siguientes. Se adopta lo que se usa en el día a día. Las iniciativas 2.0 son consideradas a menudo por separado de la corriente principal de trabajo. Así, su uso se convierte en otro “pendiente” en una larga lista de tareas. Para que las tecnologías participativas funcionen deben incorporarse y facilitar el flujo diario de trabajo, sin ser presentadas como otra tarea a cumplir. Pensar en las aspiraciones de los usuarios, no sólo en sus billeteras. Los incentivos de compensaciones económicas no dan buen resultado para fomentar la adopción de estas herramientas, ya que puede generar la producción mediocre de contenidos con el sólo fin de alcanzar un bonus.

Deben tenerse en cuenta las ansias de reconocimiento y los premios al entusiasmo que fortalezcan su reputación, reconociendo la calidad y utilidad de sus contribuciones. Las soluciones correctas provienen de los participantes correctos. Si una empresa planea generar ideas para productos, de los comentarios que el público general deja en su página web, encontrará un sinfín de ideas bien intencionadas pero sin el conocimiento necesario para hacer contribuciones significativas. Para seleccionar los usuarios que ayudarán a impulsar una estrategia 2.0 es fundamental hacer un estudio profundo de candidatos. Buscar el equilibrio entre la libertad y el control. Numerosas iniciativas de participación se estancan por preocupaciones legales y de recursos humanos.

Las empresas suelen tener dificultades para mantener el equilibrio de la libertad y el control; por eso los directivos deben trabajar con los aspectos jurídicos, de recursos humanos, tecnología y seguridad para establecer políticas como la prohibición de la publicación anónima. Las tecnologías participativas deben incluir funciones de auditoría que hagan un seguimiento de todas las contribuciones y sus autores.


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miércoles, septiembre 02, 2009

Tips para Gestión de Proyectos

A continuación algunos tips a tomar en cuenta durante el proceso de gestión de proyectos, independientemente de la naturaleza del mismo.

1. Integrar la Organización desde temprano: implica atribuir responsabilidades de manera concreta y clara, sin ambigüedades, de forma transparente para todos los involucrados. Mientras más tarde se realice esta tarea, más posibilidades de problemas entre los involucrados pueden surgir. Esto forma parte incluso de la gestión del Talento Humano, los stakeholders y como herramienta se pueden utilizar los recursos y técnicas de la gestión de comunicaciones.

2. Mantener el estado final en mente desde el inicio: implica ser flexible y creativo en las soluciones a implementar, la idea es que el producto entregado sea del todo útil y funcional al cliente; óptimo eficiente y le genera valor.

3. Evitar la independencia temprana de proyectos: se debe mantener coherencia e integración entre las partes o subproyectos, esto busca optimizar el resultado, evitando gaps entre estos y el proyecto principal o programa; y colabora con el control de recursos, costos y presupuesto. Un recurso para esto es fomentar la comunicación, colaboración y reportar de forma temprana las influencias y resultados.

4. Inspirar el Cambio Organizacional: requiere gerenciar de manera efectiva los stakeholders, motivar al equipo de proyecto, proveer de recursos en el momento justo, ejemplarizar y recompensar.

5. Implementar Línea Base desde temprano: este es un factor muy necesario para atacar los problemas de manera temprana, cuando es aun viable en tiempo y costo sin sacrificar calidad; de esta forma se obtienen comparaciones planificado-ejecutado, indicadores, se detectan desviaciones y se puede tomar decisión de reforzar o corregir. Una vez más en este factor es vital la comunicación.

Adicionalmente, es bueno destacar que cada proyecto tiene su propia realidad de condiciones, razón de ser y técnicas; el gerente deberá balancear todos estos factores.


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lunes, agosto 17, 2009

Mejores países para hacer Negocios




Ranking según fuente del Banco Mundial (2009).

Fuente: Blog Salmón.
17-Ago-2009

El Banco Mundial publicó su tabla de los países donde más fácil es hacer negocios, según los siguientes criterios:

Apertura de una empresa
Manejo de permisos de construcción
Empleo de trabajadores
Registro de propiedades
Obtención de crédito
Protección de inversores
Pago de impuestos
Comercio transfronterizo
Cumplimiento de contratos
Cierre de una empresa
Infraestructura


Las tablas muestran la posición de cada país acorde a los criterios.


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lunes, agosto 03, 2009

Mapa de Recesión a nivel mundial



Fuente: Blog Salmón.
3-Ago-2009.

Este es el Mapa de la recesión económica que publicó esta semana la agencia Moody’s Economy.com, y que ha sido reproducido por The Economist y otros medios.

La agencia clasifica la actual situación económica de los países de acuerdo a los últimos seis meses en tres categorías: En Recesión (color rojo), En Riesgo (naranja) y En Expansión (Verde). Nótese que parte muy importante está teñida de rojo y que el color que le sigue es el naranja. En color verde (las economías que continúan creciendo estos últimos seis meses) figuran China, India, Egipto, Yemen, Indonesia y Uzbekistán. De las zonas en blanco, como lo es parte importante de África y el Medio Oriente, Moody’s no entrega información.

Este mapa nos indica que toda América del Norte está en recesión y que en Europa, sólo Noruega, Eslovenia y Eslovaquia han evitado un destino similar aunque estos países están al borde de entrar también en recesión.

En el caso asiático, economías como Taiwán, Hong Kong y Singapur han visto reducir drásticamente sus exportaciones, tal como Malasia y Tailandia. Por eso, aunque Estados Unidos comienza a dar signos de “estabilización”, el efecto dominó que ha tenido la caída en el consumo estadounidense, ha provocado el desplome de las economías que basaban su fortaleza en las exportaciones y la producción manufactura.

Si bien la caída de Estados Unidos será de “apenas” un 2,5 por ciento, muchos países vivirán caídas em torno al 7 por ciento como Japón, México, Rusia, Alemania y el Reino Unido. El pronóstico anunciado el año pasado en La caída de un avión en llamas de un estancamiento con crecimiento global del cero por ciento para el 2009, fue superado por los hechos: la economía global tendrá una caída superior al 3 por ciento este año y un débil crecimiento para los años que vienen.


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sábado, junio 27, 2009

Compra de empresas: Modalidades MBO - LBO

Se exponen las características, diferencias y puntos en común entre dos modelos de compra de empresas referidos frecuentemente en el ámbito financiero y que condicionarán a posteriori el tratamiento del mismo de la organización compradora.

Fuente: Blog Salmón.
27-Jun-2009.

Son términos algo complejos, así que vamos a intentar expresarlos en primer lugar de forma sencilla gracias a una descripción de cada uno de ellos:

MBO ó Managment Buy Out: se trata de la compra de una determinada empresa por parte de su equipo directivo. Es una operación que, en la gran mayoría de ocasiones, necesita el apoyo externo en forma de aporte financiero.

LBO ó Leveraged Buy Out: o compra con apalancamiento de activos, es un método financiero para conseguir la adquisición de otra empresa usando como financiación el valor de los activos de la misma compañía que queremos comprar.Desde un punto de vista financiero son muchas las diferencias que plantea una compra por MBO a otra por LBO. Como podemos apreciar ya en su definición más básica, la parte diferenciadora se centra en la forma de financiación que nos pueden ayudar a conseguir realizar cada una de estas dos figuras financieras.

Para comprar por MBO tendremos que haber conseguido de forma anterior alguna ventaja competitiva interesante que nos ayude a situarnos en el punto perfecto para llevarlo a cabo. Las opciones más interesantes a la hora de conseguir realizar el MBO son:

Que se produzca una situación en el que un accionista mayoritario de la empresa, sobre la que queremos realizar el MBO, esté dispuesto a vender su participación en la misma. Cuanto mayor sea la participación o mayor la cantidad de accionistas que se dispongan a vender más interesante como operación para nosotros.

Ya que son los propios ejecutivos o directivos de la empresa los que se van a hacer cargo de comprar esas particpaciones y así quedarse con el control de la compañía, es indispensable tener un equipo de confianza, que sean capaces de arriesgar en decisiones como esta y que además sean profesaionales comprometidos con el desarrollo comercial de la misma.

Tener un negocio que sea rentable a medio y largo plazo, con pocos costes fijos y que se pueda raelizar un gran trabajo en los costes variables para así maximizar el beneficio de forma rápida. Conseguir una recuperación rápida de la inversión es fundamental.

Renovar la imagen de la marca, sin olvidar que podrían llegar a aceptar la llegada de nuevos inversores y cuanto mejor se sitúe la empresa en negocio e imagen más dinero ganarán con ella.

Si pasamos a estudiar la evolución operativa del LBO, lo primero que debemos diferenciar, es que en este tipo de apalacamiento operativo se realiza una compra de una empresa por parte de otra, es decir aquí contamos con el factor doble de la operación, mientras que en el MBO sólo se producía entre una empresa y sus directivos.

La idea del LBO es que se produzca la compra de la segunda empresa gracias a una financiación basada en el valor de los activos previamente adquiridos de la misma compañía. Es una gran ventaja ya que en muchas ocasiones el desembolso no es tan alto como en el MBO y se puede realizar sin ayuda de una mano amiga que nos aporte un gran volumen de financiación.

Las pautas más interesantes de este del LBO son:

Gracias a la adquisición de otra empresa o tipo de negocio podemos conseguir abrir nuestra primera empresa hacia una evolución interesante, si están relacionadas en aspectos productivos consiguiendo una rebaja de costes o si es otro mercado ampliando nuestro negocio global.

La deuda incurrida con la compra de la empresa desde el primer momento se financia casi completamente con el poder empresarial adquirido.

Si se adquirió un préstamo para pagar la compra a posteriori conseguiremos pagar los intereses a través de los flujos de efectivos de ambas compañías.

Por último el valor fundamental del sitema LBO, gracias al apalacamiento operativo: Mientras que el ratio de la deuda puede crecer, la porción de la acción para el financiamiento se contrae, con lo cual casi desde el primer momento de la firma de la compra de la empresa, si quisieran recomprárnosla valdría alrededor de un 25-35% el valor original pagado por nosotros.

En definitiva tanto el MBO como el LBO son dos actuaciones de tipo financiero mediante el cual se puede conseguir la adquisición directa de una empresa por caminos muy diferenciados.

Un punto a tener en cuenta en ambas situaciones, es que debemos que tener cuidado con los flujos de los fondos que tengamos para llevar a cabo estas operaciones, ya que podríamos quedarnos con una compañía a un coste demasiado caro y si haber controlado en ningún momento el riesgo de la inversión.

Evidentemente una vez conseguida cualquiera de las dos operaciones todo depende de nosotros, de la capacidad operativa y de gestión que realicemos y de las cualidades empresariales que podamos demostrar en la direcicón y gestión de la empresa para conseguir un éxito al final del camino.


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jueves, junio 18, 2009

Cambios PMBok Cuarta Edición

Seguidamente se presenta un resumen de los cambios más importantes entre el estándar PMBok del PMI para la Gestión de Proyectos entre su Tercera y Cuarta Edición recien publicada y traducida al español, es bueno tener en cuenta que a partir de mediados de 2009 los exámenes de certificación serán referidos a la Cuarta Edición.

1. Formato verbo-sustantivo para todos los nombres de procesos; pasamos de “Activity Definition” a “Define Activities”.
2. Un enfoque estándar en la presentación de los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la organización.
3. Aclaración en la petición de cambios: uso de un enfoque estándar para explicar cambios solicitados, acciones preventivas y/o correctivas y reparación de defectos. En la cuarta edición se usa el término general de “petición de cambio” para incluir todos estos elementos.
4. Disminución de los procesos de 44 a 42: se eliminaron dos procesos (Develop Preliminary Scope Statement y Plan Scope), se agregaron dos (Identify Stakeholders y Collect Requirements ) y se reconfiguraron 4 procesos en el área de conocimiento de Gestión de Adquisiciones del Proyecto (Plan Purchases and Acquisitions y Plan Contract se combinaron en Plan Procurements, mientras que Request Seller Responses y Select Sellers se unificaron bajo Conduct Procurements).
5. Se distingue entre el plan de gestión del proyecto y los documentos del proyecto utilizados para gestionarlo.
6. Aclaración sobre la diferencia entre el Scope Statement y el Project Charter.
7. Eliminación de los diagramas de flujo de procesos del comienzo de los capítulos de 4 a 12.
8. Inclusión de diagramas de flujo para cada proceso mostrando entradas y salidas y sus correspondencias con los demás procesos.
9. Extensión de la triple restricción mencionada en la introducción del PMBOK para incluir calidad, recursos y riesgos. Se describen como restricciones usuales alcance, calidad, cronograma, presupuesto, recursos y riesgos y se menciona que dada la unicidad de los proyectos algunos pueden no estar afectados por todas las estas restricciones potenciales.
10. Se agrega un nuevo anexo sobre habilidades interpersonales (Leadership, Team building, Motivation, Communication, Influencing, Decision making, Political and cultural awareness, Negotiation).


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miércoles, junio 10, 2009

PYMES en América Latina

Pymes representan 33% del PIB en Latinoamérica. Pequeñas empresas generan 40% del empleo en la región, según el Sela.

Fuente: Economía y Negocios.
10-Jun-2009.

Se estima que en América Latina y el Caribe existen cerca de 17 millones de empresas formales, de las cuales 98% del total son micro, pequeñas y medianas compañías.

El resto está conformado por grandes organizaciones, revela un informe del Sistema Económico Latinoamericano (Sela) enviado a la prensa.

Los cálculos empíricos indican, además, que las Mipymes aportan entre 35% y 40% del empleo, 33% del PIB y 25% de la inversión, de acuerdo con las informaciones aportadas por varios países de la región.

En el caso de México, las Pymes generan 52% del PIB y 72% del empleo y en Argentina representan 60% del total de la mano de obra ocupada y contribuyen al PIB en aproximadamente 30%.

En cuanto a Venezuela, el organismo no precisa un porcentaje específico sobre el peso que tienen estas unidades productivas en el Producto Interno Bruto.

Trabas burocráticas El informe del Sela también destaca los distintos obstáculos burocráticos con los cuales se tienen que enfrentar las pequeñas y medianas empresas en la región, pese a su importancia en la generación de empleo.

Se ratifican, además, las trabas que tienen estas empresas para acudir al financiamiento privado en un contexto de crisis económica global.


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sábado, junio 06, 2009

Estrategia Inditex... frente a Gap...

El artículo refiere como aun en tiempo de crisis, un modelo de negocio como el de la española Inditex (matriz de Zara entre otras) puede ser exitoso y lograr el fortalecimiento de la empresa frente a la competencia en la industria.


Fuente: Wall Street Journal.
26-Marzo-2009.

La cadena de vestuario Zara, propiedad del minorista español Inditex SA, registró un sólido aumento en sus ventas. El resultado muestra cómo sus precios relativamente moderados y su rápida reacción a las tendencias de la moda le están permitiendo desafiar a la estadounidense Gap Inc. por la corona de mayor vendedora de ropa del mundo.

Los mejores resultados ponen de manifiesto cómo la fórmula de Zara, de precios consistentemente bajos (al menos para los mercados estadounidense y europeo) combinados con prendas de vanguardia y la logística más veloz de la industria, continúa vigente en medio de la crisis de la economía mundial.

Mientras muchas grandes cadenas de ropa sufren los embates de la crisis y cierran tiendas, Inditex, que se ha expandido desde un remoto lugar de la costa atlántica de España a 73 países, reportó un alza de 10% en sus ventas y mejoró sus márgenes de ganancias, que ya superaban a los de buena parte del sector. Los ingresos alcanzaron los 10.410 millones de euros (US$14.060 millones) en 2008. La ganancia anual no registró cambios y quedó en 1.250 millones de euros, US$1.690 millones, pero la compañía indicó que espera que las ventas en tiendas abiertas hace más de un año suban en 2009. El margen neto de ganancia aumentó ligeramente a 56,8%, lo que refleja sus ajustados inventarios.

Gap, el mayor minorista independiente de ropa por ingresos, reportó el mes pasado una caída de 23% en sus ventas de 2008, que llegaron a los $14.500 millones. La empresa de San Francisco planea abrir sólo 50 tiendas este año fiscal. Inditex, que opera seis cadenas minoristas además de Zara, contempla la inauguración de entre 370 y 450 tiendas en 2009. Inditex opera 4.264 tiendas bajo las marcas Zara, Zara Home y Massimo Dutti, mientras que Gap tiene 3.100, incluyendo los locales de sus marcas Banana Republic y Old Navy.

A los analistas les preocupa que la expansión eleve los costos y complique demasiado las operaciones de Inditex. La empresa insiste en que está supervisando los costos de cerca y que su actual sistema logístico puede manejar el crecimiento hasta 2012.

En los últimos años, Inditex se ha convertido en un modelo para la industria por su eficiencia, su operación altamente centralizada, su veloz expansión y precoz desarrollo de diferentes marcas. No obstante, en el actual clima económico, una gran razón del éxito del minorista, señalan los expertos, es su imagen de precios constantemente bajos."Inditex le ofrece a la gente la moda más actual a precios accesibles, por lo que es una alternativa real a las líneas de lujo", afirma Luca Solca, analista de Sanford C. Bernstein en Londres. "Gap, Benetton (Group SpA) y otros no han sido alternativas porque venden estilos más básicos", observa.

Las tiendas de Zara se encuentran en algunas de las calles comerciales más ostentosas del mundo —incluyendo la Quinta Avenida en Nueva York,— lo que hace que sus precios relativamente moderados resalten en comparación. Las compañías que cultivaron una imagen de precios bajos ahora están cosechando los beneficios a medida que los consumidores se inclinan hacia productos más baratos en lugar de comprar en las cadenas más caras.

Inditex mantiene los precios bajos gracias a un sistema logístico veloz que le permite llevar prendas desde su fase de diseño hasta las tiendas en menos de dos semanas. Eso le permite estar a la moda, mantener bajos inventarios y vender gran parte de su mercadería a precios regulares, sin tener que recurrir a los descuentos que otros minoristas deben ofrecer para vaciar las estanterías. Los compradores, de esta manera, tienen la sensación de que están adquiriendo los últimos estilos a precios convenientes, aunque no haya liquidaciones especiales.

Inditex, sin embargo, enfrenta una serie de desafíos. En el corto plazo, debe capear la incertidumbre sobre la duración y magnitud del declive económico en España y Europa Occidental, que en su conjunto, representan el 79% de sus ventas.


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martes, marzo 24, 2009

Empresas más Admiradas

Según reciente publicación de la revista Fortune las siguientes son las diez empresas más admiradas, entre sus pares, es decir, participan las opiniones de sus ejecutivos; y tomando en consideración factores como: productividad, innovación, responsabilidad social, gestión, recursos humanos, cultura corporativa, entre otros.

Apple.
Berkshire Hathaway.
Toyota Motor.
Google.
Johnson & Johnson.
Procter & Gamble.
FedEx.
Southwest Airlines.
General Electric.
Microsoft.

En mi opinión personal y sin profundizar en el orden considero a Apple por su innovación que direcciona al sector y al mercado, y por su fuerte cultura corporativa.
Berkshire Hathaway por sus resultados (a pesar de los reveses del sector financiero en los pasados 12 meses), y por sus rigurosos y simples criterios de inversión (doctrina de Warren Buffet).
Toyota Motor por el éxito conquistando mercados extranjeros de la mano de calidad y competitividad.
Google por su ambiente laboral para el recurso humano y su innovación sostenida.
Southwest Airlines por el éxito y su capacidad de persistir generando ganancias en un sector tan difícil.

Las demás son importantes emporios en cada sector donde participan, que a pesar de las puntuales dificultades siempre buscan oxigenarse.

Otras que siempre consideraría: Nokia por su innovación y cambio; IBM, Cisco Systems y Oracle por su sostenimiento; Amazon por su búsqueda de oportunidades para utilizar su potencial; Dell por su modelo de negocios; Virgin por sus iniciativas de participación.


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lunes, marzo 16, 2009

Gestión de Proyectos para Ejecutivos y Líderes de Procesos


Duración: 16 horas.

Objetivo: Dirigido a todas aquellas personas de nivel organizacional superior, responsables de liderar procesos e iniciativas de crecimiento alineadas con los planes corporativos de la empresa y que debido a su comprometido tiempo, requieren de herramientas y conocimientos integrales que les permitan, esbozar, conocer y controlar el estatus de los proyectos, sin importar su naturaleza, para la consecuente validación y efectiva Toma de Decisiones.

Aplica entonces para directores, gerentes de negocios, funcionales, de línea, de proyecto, de producto, supervisores de alto nivel, superintendentes y líderes de organizaciones que operen con proyectos sin importar su naturaleza.

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Contenido Programático Conceptual:
1. Definición de Proyecto.
2. Comentarios de Factibilidad del Proyecto.
3. Metodología VCD (Visualización, Conceptualización y Definición).
4. FEL y Viabilidad del Proyecto.
5. Decisión de Seguir o Parar.
6. Aplicación en Proyectos de Construcción e IPC.
7. Ingeniería Básica, Conceptual, Detalle.
8. Índice de Desarrollo del Proyecto (PDRI).
9. Ciclo de Vida del Proyecto.
10. Procesos – SubProcesos - Interacciones.
11. Carta del Proyecto (enunciado).
12. Restricciones, Asunciones, Hitos, Objetivos, Validación frente a los Planes Estratégicos.
13. Metodología "Front end Loading" para proyectos de inversión.
• FEL 1.
• FEL 2.
• FEL 3.
14. Importancia de la Gestión de la Integración.
15. Alcance. Estructura de Desglose del Trabajo EDT (WBS).
16. Tiempo.
a. Estimación de la Duración de Actividades.
b. Modelo de Camino Crítico.
c. Holgura.
17. Consideraciones de Costos.
a. Asignación de Recursos.
b. Estimación de Costos.
c. En Ejecución: Técnica de Valor Ganado.
d. Indicadores de Rendimiento y Desempeño.
e. Curva S.
18. Consideraciones de Riesgos.
a. Definición de Riesgos.
b. Probabilidad e Impacto.
c. Estrategias para manejar Riesgo.
19. Consideraciones en cuanto a Calidad, Comunicaciones, Recurso Humano y Adquisiciones.
20. Consideraciones Éticas.
21. Requerimientos en Reportes.


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martes, febrero 17, 2009

Nokia ante la crisis invierte...


En otras ocasiones, por el blog y en los talleres y actividades que realizamos, hemos referido las particularidades gerencias de NOKIA, en este artículo podemos ver una vez más la importancia e impacto de estos criterios y estilo gerencial.

Fuente: Blog Salmón.
17-2-2009.

Nokia ha decidido que gran parte de sus esfuerzos en estos momentos de crisis económica, bajada del consumo y malos momentos financieros se centrarán en invertir en nuevos campos de negocio, i+d+i en nuevas tecnologías aplicables a sus terminales así como buscar nuevas oportunidades.

Hace un mes ya publicábamos la mejor actuación posible que debían aplicar algunas empresas en tiempos de crisis, y es como si la mismísima Nokia siguiera pasos similares, ya que muchos de los puntos que leeréis a continuación son los que su presidente ejecutivo Olli-Pekka Kallasvuo ha asegurado en la WMC09 de Barcelona que van a llevar a cabo:

No rendirse nunca ante los fracasos Tener una correcta planificación estratégica y de inversiones Evitar operaciones de riesgo Adaptarse al mercado Solucionar los problemas de raíz Desmarcarse de la competencia Aún mayor proyección internacional

El presidente que ha decidido que toda su cúpula directiva esté en este WMC que aúna a todo el sector de la telefonía móvil. Además ofreció una rueda de prensa para explicar todos estos puntos así como algunos de los futuros desarrollos en los que desea que se empiece a basar gran parte del modelo de negocio de Nokia, que hasta ahora estaba basado en la simple venta de los terminales.

Cuando se le preguntó por las expectativas que esperaba su empresa del ciclo económica para con su tipo de mercado dijo:

“el impacto del mal ciclo económico en las tecnologías es menor que en otros sectores, aunque se trata de una crisis global que puede ser profunda y larga”Hay que reconocer que Nokia ha venido siendo puntera durante los últimos 10 años y que seguirá siéndolo muy posiblemente; algo muy importante teniendo en cuenta también la gran evolución e innovación que han llegado a demostrar muchas competidoras. Pese a todo Nokia ha seguido siendo la primera marca a nivel mundial en todos los target de clientela posibles: bussiness, personales y familiares.

Su idea empresarial está variando debido a la crisis definitivamente, pero saben que con ideas felices surgidas de la inversión puede reconducir muchos de sus modelos de negocio hasta el punto de ser capaces de contar con más ingresos de esos nuevos desarrollos que con la venta de terminales que como decíamos antes sigue siendo su principal fuente de ingresos.

Alguno de los desarrollos que pretenden implementar como fuente financiera de flujos de caja es su tienda online de contenidos, así como acceso a opciones adicionales para empresas como calendarios y agenda en sincronización.

En definitiva han optado por lo que históricamente siempre ha dado más frutos en tiempos de crisis a las empresas, una reconversión de sus modelos de desarrollo empresarial, así como la búsqueda de innovación y especialización de sus productos.


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lunes, diciembre 22, 2008

MUCHAS FELICIDADES

Con este mensaje, queremos desear a todos los conocidos, clientes y lectores de este espacio virtual, una FELIZ NAVIDAD, plena de buena salud y alegrías en compañía de sus seres queridos; y que el 2009 esté lleno de éxitos, buen juicio, prosperidad y logros.


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lunes, diciembre 01, 2008

Dónde es más fácil emprender Negocios


Fuente: Blog Salmón / Banco Mundial (29-Sept.-2008).

Factores a Destacar: Legislaciones, pasos para la creación de negocios y trámites, impuestos simples, legislación laboral, impacto y uso amplio de la tecnología de información.


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miércoles, septiembre 17, 2008

NUEVO SERVICIO: Auditoría de Proyectos (Consultoría y Formación)


Su organización Gestiona Proyectos, ud. gerencia proyectos, desea conocer la conceptualización asociada al desarrollo de proyectos, necesita puntualizar como se implementan y cual es el impacto de metodologías de Gestión de Proyectos como la documentada por el PMBok del Project Management Institute, o de organismos Europeos, su Oficina de Gerencia de Proyectos es efectiva y obedece a un buen diseño, está haciendo uso eficiente de los recursos y el proyecto avanza acorde a lo planificado (relación tiempo-costo), conoce, aplica y le saca provecho a la teoría de Valor Ganado para controlar sus proyectos y tomar oportunamente decisiones, maneja eficazmente a sus proveedores y contratistas, el avance del proyecto y el producto generado cumple los parámetros de calidad, está considerando y gerenciando activamente los Riesgos asociados, maneja los Indicadores de Gestión más propicios y eficazmente para controlar el proyecto, el Talento Humano involucrado trabaja con sinergia y de manera efectiva, sus reuniones de seguimiento son productivas, trabaja con múltiples proyectos relacionados, tiene que gestionar y distribuir los recursos, su organización aplica las Buenas Prácticas de Gestión de Proyectos. Todas estas interrogantes y muchas otras, son resueltas de manera práctica con nuestros servicios... (siga leyendo).


Para resolver esas interrogantes y hacer de su organización una unidad productiva que genere el máximo valor de los proyectos que gestiona, ponemos a su disposición los siguientes servicios básicos:



SERVICIOS DE CONSULTORÍA:

1. Diseño de la Oficina de Gerencia de Proyectos (Precisar Modelo PMO, Identificación y Selección del Talento Humano, Definición de Roles-Responsabilidades, Pautas de Comunicación, Formación).
2. Auditoría y Diagnóstico Sostenido de Proyectos.
3. Consultoría en Avance y Gestión de Proyectos.



SERVICIOS DE FORMACIÓN:

1. Taller de Gestión y Desarrollo de Proyectos (basado en metodología del PMI), 24, 32 o 40 horas.
2. Taller de Manejo de Software Libre especializado para la Gestión de Proyectos (de lo básico a lo avanzado), 16, 24 o 32 horas.
3. Manejo de otros software especializados.



Las actividades de formación pueden ser dictadas in-company o con la infraestructura y logística procurada por nosotros.

No importa la naturaleza de su negocio, organización, tamaño, localidad o proyectos que gestiona.

Recuerde que todos estos servicios pueden ser personalizados a las necesidades intrínsecas de la realidad del cliente.

Son servicios in-company, producto de nuestro informe inicial con memoria descriptiva de la solución recomendada que más se adapta a su realidad (por promoción, casi siempre sin costos de honorarios).

No dude en contactarnos sin compromiso.


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martes, agosto 26, 2008

Capital Humano en las Fusiones Organizacionales

Se reseña la importancia de la Estrategia en Capital Humano, para gestionar alianzas organizacionales, como factor crítico del éxito de las mismas; factor que si no se toma en cuenta y trabaja de manera correcta conspiraría con los objetivos de las fusiones.

Fuente: El Universal.
12-Ago-2008.

Factor humano influye en 70% de fusiones de empresas

El capital humano es el elemento decisivo para que una empresa cumpla sus objetivos financieros, según la consultora Mercer Consoulting.

La compañía especializada en asesoría financiera estima que entre 60% y 70% de las posibles compras y fusiones que realizan las organizaciones a nivel mundial "no lograrán sus objetivos operativos, estratégicos y financieros por no tomar en cuenta al factor humano".

De acuerdo con los datos que arroja el estudio de Mercer Consoulting, casi el 40% de los gastos de una empresa están dirigidos a su personal, por lo cual es recomendable "prestar mucha atención al capital humano en cada fase del proceso" de una potencial fusión o adquisición corporativa.

Igualmente, el informe indica que 4 de los 6 principales desafíos en una transacción de compra son temas relacionados con la "integración de capital humano".

El estudio también revela que 2008 será el año récord en materia de "fusiones y adquisiciones", tanto en América Latina como en el resto del mundo.

Además del capital humano, aspectos ligados al entorno de las empresas como los rasgos políticos y económicos de un país son factores que influyen a la hora de fusionar o adquirir una empresa.


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martes, agosto 12, 2008

25 Mejores Libros de Negocios

Seguidamente un vínculo a un artículo (en inglés) de los mejores libros de negocios según un estudio realizado por sus editores.

Sin embargo, es conveniente destacar estos puntos:

1. Más que estar de acuerdo o no con el contenido de los libros, lo que si es innegable es la influencia de sus autores al campo gerencial a través de los años.
2. Interesante que se incluya al profesor Prahalad estudioso del impacto social de las iniciativas de negocio.
3. Los criterios utilizados para dicha selección fueron: Que el libro haya sido un bestseller en su momento, y que aun sea considerado, utilizado o valorado por los estudiantes y profesionales del área.
4. Lamentablemente la literatura se sesga en fuentes anglosajonas fundamentalmente, es decir, enfoque occidental.
5. Para el lector y en mi apreciación particular pueden existir otros ejemplares que deberían incluirse, interesante sería conocer sus opiniones.

http://www.businesspundit.com/25-best-business-books-ever/



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sábado, agosto 02, 2008

Estrategia en FARMAHORRO

Farmahorro elevará la red de farmacias y cambia de imagen. Contempla aumentar desde 86 hasta 200 los puntos de venta en cuatro años. Vemos en la noticia el nuevo modelo de una cadena de farmacias, por otra parte es importante mencionar que en función de las realidades, cada competidor diseña su propia estrategia; por ejemplo, otra cadena del ramo, Farmatodo, en principio no trabaja con franquiciados y pretende expandirse en el 2008 en Colombia, con alrededor de 20 tiendas, una vez que adquirieron cadenas de farmacias del vecino país.

Fuente: EL UNIVERSAL
7-Mayo-2008.

El presidente de Farmahorro, Jorge Massa, afirma que los malos tiempos han quedado atrás. En 2004 desembolsó 30 millones de bolívares fuertes para asumir el control de un negocio que reportaba pérdidas y ahora, después de inyectar otros 50 millones a lo largo de los últimos cuatro años, indica que los resultados son muy alentadores.

"Puedo decir que este año comenzamos a tener una rentabilidad que nos satisface. Además, conocemos a fondo el negocio, tenemos personal entrenado y un equipo motivado", dice convencido.

Farmahorro controla en este momento 3,8% del mercado total de venta de medicinas y 15% de las que se realizan a través de cadenas farmacéuticas.

Los planes para los próximos cuatro años contemplan incrementar la red de farmacias desde 86 hasta 200.

"De las nuevas farmacias unas 70 serán franquicias, tenemos que incentivar a 70 personas para que ingresen como socios", dice Jorge Massa, quien no desea aportar mayores detalles sobre el esquema que privará para los franquiciados, pero subraya que "serán condiciones muy atractivas, estamos evaluando modelos europeos".

El 60% de las ventas de Farmahorro se producen en la Gran Caracas, de tal forma, que la ampliación de la red busca, entre otros objetivos, aumentar la presencia en el occidente del país.

Si bien no indica un estimado de inversión para los próximos cuatro años, Jorge Massa explica que abrir una tienda de 120 metros cuadrados implica un desembolso que ronda los 200 mil dólares.

El plan de expansión incluye un cambio de imagen que conserva el nombre, Farmahorro, y el color rojo que distingue a la red, pero modifica el logotipo y busca acercarse a la clientela con una campaña publicitaria que comenzará el próximo domingo.

Ante los cambios que ha habido en el entorno macroeconómico, como incremento de las tasas de interés y desaceleración del consumo no existen temores.

"Este es un negocio que no tolera un endeudamiento importante, tiene que crecer con el dinero que genera y aportes de capital, por eso el tema de las tasas de interés no es fundamental", indica Jorge Massa, quien añade que "75% de nuestras ventas son medicinas, donde el recorte de la liquidez y la desaceleración del consumo influye menos que en otras cosas, por dar un ejemplo, como las gaseosas".

El impacto que tiene el control de precios es limitado. "Un 25% del catálogo de medicinas están controladas y el 75% se encuentra desregulado, además, el problema en este sentido lo tiene el industrial el que fabrica", indica Jorge Massa.


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miércoles, junio 25, 2008

Y en qué terminará ?

Ya se conoce que YAHOO y GOOGLE están en conversaciones para realizar alianzas en negocios o proyectos, desde el punto de vista estratégico no es más que una defensa ante la avanzada emprendida por MICROSOFT meses antes. Veremos en que terminará todo esto.


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Modelo de Gestión en Toyota (Fórmula Uno)



Se comparan los modelos de gestión y su impacto aplicados en Toyota con los de otras escuderías de Fórmula Uno; se plantea la interrogante al lector si en efecto las decisiones compartidas y el Kaizen que en ocasiones no son tan rápidos en generar resultados puede funcionar para una disciplina tan exigente y de muy dinámicos cambios.

Fuente: The Wall Street Journal.
14-Mar-2008.

TOKIO — Cuando se encienda la luz verde en el Gran Premio de Australia, dando inicio a la temporada de Fórmula Uno, Toyota Motor Corp. saldrá a probar que su poderío en la fabricación y venta de vehículos se puede traducir en un lugar destacado en la principal competencia del automovilismo mundial.

Desde que comenzó a participar en el circuito de Fórmula Uno, en 2002, Toyota no ha ganado una carrera o terminado una temporada en un puesto superior al cuarto, pese a invertir cerca de US$2.500 millones en los últimos seis años, según algunas estimaciones. El año pasado terminó sexto entre 11 equipos, causando inquietud entre los altos ejecutivos de la automotriz japonesa.

"El dinero no puede comprar el éxito en la F1", dice Marcel Cordes, director ejecutivo de SPORT+MARKT, firma alemana de marketing deportivo. "La falta de victorias se está convirtiendo en un problema cada vez más agudo. Creo que 2008 es el año en el que deben mostrar que son un candidato al título, no sólo parte del espectáculo".

Ahora, Toyota cifra sus esperanzas en la implementación de su codiciado estilo consensual de gestión, que no encaja con el mundo de la F1, para inyectar nueva vida a su equipo.

Cuando Tadashi Yamashina asumió como jefe del equipo de Toyota de F1, el año pasado, les empezó a enseñar a su equipo de 650 personas, que incluye pilotos, ingenieros, diseñadores, mecánicos y personal de apoyo, que la clave para triunfar se puede encontrar en la llamada forma Toyota, una serie de principios de gestión que ayudaron a transformar la compañía de un desconocido fabricante japonés a un gigante global del sector.

"Alentamos el trabajo en equipo y siempre nos concentramos en kaizen", o mejora continua en japonés, dice Yamashina, que dirige el equipo desde su sede principal en Colonia, Alemania.

Aunque gobiernos, hospitales y fábricas de todo el mundo han copiado exitosamente la famosa filosofía de gestión de Toyota, muchos analistas del automovilismo se preguntan si se ajusta al mundo competitivo de la F1. En la competencia, buena parte del drama ocurre fuera de la pista, ya que los equipos invierten millones de dólares en investigación y construcción de lo que esperan que sea el auto más rápido. Históricamente, los equipos más exitosos han sido dirigidos por personalidades fuertes que actúan como generales en el campo de batalla, tomando decisiones no sólo durante la carrera, sino durante la fase de diseño.

"Para brillar en F1, hay que reaccionar rápido, ser veloz en todo", dice Patrick Camus, analista de F1. El equipo de Toyota, en cambio, "es muy pesado de conducir, como un buque gigante".

Yamashina cuenta que se vio sorprendido por el sistema tradicional de gestión de F1, que a su juicio depende demasiado de la experiencia y aptitud de una persona. Así que se pasó al sistema que mejor conoce. Rediseñó el equipo, poniendo a un gerente a cargo de chasis y a otro a cargo del motor. Luego trató de abrir las líneas de comunicación para que todos los miembros del equipo compartieran sus experiencias, de la misma forma en la que lo hace en sus fábricas.

Aunque todos los equipos de la F1 dependen del trabajo en equipo, la filosofía de Toyota lo lleva a un nuevo nivel.

Por ejemplo, cuando alguien encuentra un problema en el sistema eléctrico del auto, el equipo entero se reúne para analizarlo y encontrar una solución. En un esquema tradicional de F1, el director del equipo sólo o con un grupo pequeño de asesores habría tomado la decisión.

Muchos miembros del equipo se resistieron a los cambios, dice Yamashina. Pero con el tiempo se dieron cuenta que el estilo de Toyota no es el más rápido, pero sí el más efectivo porque todos conocen el contexto de una decisión. Eso, sin embargo, no impidió que el equipo tuviera una mala temporada.

De todos modos, su exposición a la Fórmula Uno le reporta varios beneficios a Toyota, más allá del desempeño del equipo. Su presidente, Katsuaki Watanabe, dice que la F1 le permite a la automotriz estimular a los compradores jóvenes de automóviles. Además, las exigencias técnicas de la competencia estimulan descubrimientos que pueden ser usados en la fabricación masiva de autos, como hacerlos más livianos y, por lo tanto, más económicos en el uso del combustible.


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